PROCESO PASOS DE UNA PLANIFICACION

PASOS DE UNA PLANIFICACIÓN

1.- Formular objetivos

Los objetivos pueden definirse como aquellas cosas que queremos alcanzar en un período de tiempo con determinados recursos. Tienen la función de ser orientadores en las acciones que se realizarán y, al final, se convertirán en un elemento útil para la evaluación.

2. Análisis

Este paso es clave en la planificación estratégica porque nos va a permitir conocer cuáles son los principales problemas con los que nos enfrentamos y a partir de los cuales deberemos buscar las soluciones específicas.

La identificación de fortalezas y debilidades o de oportunidades y amenazas en nuestro trabajo requiere de un análisis realista. En el se basarán luego las estrategias con las que se intentará revertir la situación apuntando al logro de los objetivos propuestos.

En el análisis de las fortalezas y debilidades se deberán tener en cuenta los recursos humanos, tecnológicos, financieros, físicos y organizacionales. Será necesario analizar cada uno por separado para determinar en cuáles nos vamos a apoyar. La detección de las debilidades servirá para elaborar las estrategias de planificación.

Se requerirá creatividad a la hora de evaluar los recursos y no agotar las posibilidades en un mismo en en el contexto más cercano. Este es uno de los desafíos de la planificación.
Los recursos humanos son las personas con las que trabajamos y las potencialidades y debilidades que ellos y nosotros tenemos en la tarea.

Los recursos tecnológicos son aquellos elementos con los que contamos para realizar mejor nuestro trabajo. Cuando podemos contar con ellos nos fortalecen, cuando no, significan verdaderos puntos débiles. Ej.: muestras, miniaturas, catálogos, revistas, etc.
Los recursos físicos incluyen, en este caso, los lugares físicos o virtuales donde nos movemos para ofrecer nuestros productos. Ej.: círculo de amistades, eventos, stands, exposiciones, ferias, certámenes, viajes al interior, etc.

Por recursos financieros entendemos el monto económico de dinero con el que contamos y que puede ser requisito para la expansión del trabajo. Ej.: dinero para el viaje y estadía en el interior, etc.

Los recursos organizacionales tienen que ver con las condiciones que brinda el elaborador de los productos y que incluyen conceptos variados como calidad, presentación, garantía, imagen comercial e institucional, posibilidad de capacitación, premios e incentivos de venta, clima de trabajo, responsabilidad empresarial, etc.

El segundo paso en este análisis es el estudio de las oportunidades y las amenazas e implicará conocer muy bien qué cosas estarán jugando en contra de lo que queremos lograr. Estos obstáculos pueden ser muchos y variados. En este aspecto se necesita ser muy crítico, ya que las amenazas pueden encontrarse dentro nuestro. Por otro lado, hay que estar muy atento para descubrir las oportunidades.

Una vez finalizado este análisis, funcionará como diagnóstico de nuestra situación y desempeño de trabajo. Deberá ser realizado con la mayor objetividad para que las estrategias que se planteen sean realmente superadoras de los problemas que existen.

3. Formulación de estrategias

Es necesario buscar una estrategia para cada debilidad y amenaza, teniendo en vista los objetivos planteados inicialmente.Habrá una estrategia para cada carencia, grande o pequeña y se tendrán tantas como sea necesario para lograr los objetivos propuestos.

4. Plantear actividades

Es el momento de realizar una lista de actividades para poner en marcha las estrategias y obtener los objetivos. Hay que tener en cuenta el orden cronológico ya que, como es obvio, algunas acciones dependen del resultado de las anteriores. También se debe ser cuidadoso con la administración de los recursos.

5. Responsables

Una vez terminada la lista de actividades, es necesario nombrar a los responsables de llevar a cabo cada una. Cuando la planificación es grupal, se pueden dividir las tareas asegurándose de que realmente se cumplan.

6. Lugar

Es importante delimitar dónde se realizará cada actividad. Esto nos ayudará a tener claro donde nos movemos y para qué específicamente planificamos esa actividad en ese lugar.

7. Tiempo

El tiempo es una variable fundamental, no sólo en una planificación sino en toda nuestra vida, por lo que debemos aprender a controlarla y manejarla para obtener los mejores resultados en el menor tiempo. No olviden que el tiempo es dinero.A cada actividad se le deberá asignar un tiempo, un día, una fecha.

8. Recursos

luego de fijada la actividad, se deberá pensar qué recursos serán necesarios para llevarla adelante. Como vimos, esos recursos podrán ser humanos, físicos, tecnológicos, etc.Será necesario, además, contar con ellos con anticipación para tener seguridad de que dicha actividad será una realidad.

9. Ejecutar actividades

Es llevar a la práctica todo lo programado. Esto le dá sentido a todos los pasos que antes realizamos y asegura una buena puesta en práctica. Si se cumple con los requisitos de esta planificación se comprobará que ésta trasciende el papel donde se escribió y logra transformaciones en nuestro trabajo.

10. Evaluación

la evaluación es un proceso de medición que ayuda a contestar preguntas como ¿Qué se está haciendo?, ¿Qué se hizo? , ¿Qué se podrá hacer? Generalmente se cree que la evaluación es lo último, cuando lo hecho, hecho está. Pero no es así, o por lo menos no debería serlo. Debe ser un proceso constante que acompañe y que ayude a la reflexión sobre lo que se está haciendo. Esto permitirá cambiar sobre la marcha cuando se ve que algo no anda bien.
Los resultados de una evaluación siempre enriquecen y permiten retroalimentar una próxima planificación, en donde se tendrán en cuenta los aspectos positivos y negativos que se evaluaron. Si no se finaliza con una buena evaluación, se perderá gran parte del beneficio de haber planificado ya se pierde la oportunidad de aprender de lo hecho.

fuente: http://www.mujeresdeempresa.com

SUBSISTEMA EXTERNO

SUBSISTEMA EXTERNO

La Publicidad

La publicidad es una técnica de comunicación masiva, destinada a difundir o informar al público sobre un bien o servicio a través de los medios de comunicación con el objetivo de motivar al público hacia una acción.
A través de la investigación, análisis y estudio de numerosas disciplinas; tales como: la psicología, sociología, antropología, estadística, y la economía que son halladas en el estudio de mercado se podrá desarrollar un mensaje adecuado para el público.

La publicidad llega al público a través de los medios de comunicación, dichos medios de comunicación emiten los anuncios a cambio de una contraprestación previamente fijada para adquirir dichos espacios en un contrato de compra y venta por la agencia de publicidad y el medio, emitiendo el anuncio en un horario dentro del canal que es previamente fijado por la agencia con el medio, por otro lado la publicidad es un agente importante para una empresa porque mediante ella muestra al publico lo que se quiere vender persuadiendo a todo publico externo ajeno a la empresa

Relaciones Públicas

Las Relaciones públicas constituyen una actividad esencial, por medio de las cuales las empresas, las asociaciones y los organismos gubernamentales se comunican con los diversos públicos para:Transmitir una imagen fiel y exacta de la Empresa.Establecer un entendimiento mutuoHacer conocer su valor como fuente de trabajo, su aporte a la Economía Nacional y su prestigio en el orden internacionalSu contribución a la comunidad.Los públicos externos son grupos sociales con intereses determinados que nuclean a sus miembros entre sí y que no presentan mucha atención a la organización a menos que ocurra algo en la organización que los atraiga.Se puede afirmar:

Que son numerosos. En efecto, los grupos sociales afines existentes en una sociedad no pueden caber en un listado, dado su gran número.

La importancia de los mismos es variable y relativa para cada entidad. Según sea el ramo a que se dedica la empresa y los productos o servicios que lanza al mercado, algunos grupos sociales determinados, tendrán mayor o menor trascendencia para la entidad de que se trata.

En la [redacción]de un plan de relaciones públicas, conviene elaborar una lista, por orden de importancia, de los cinco o seis públicos con los cuales inicialmente se va a trabajar, en razón que no es recomendable comenzar la labor con una cantidad de públicos externos a los que, por su número, no se los podrá atender debidamente.

Con la prensa: estrategia, organización y producción de campañas; definición de políticas de difusión de eventos especiales y de promoción.Con la comunidad: asesoramiento y gestión de acciones que vinculen a las empresas con la comunidad.Con líderes de opinión: planeamiento de actividades especiales, reuniones y contactos para el cliente en sectores específicos del ámbito legislativo, económico, empresario, cultural y sindical.

Las Relaciones Públicas, han nacido como una necesidad de la vida de relación, para comunicarnos unos con otros.La comunicación es fundamental en la existencia de la comunidad moderna porque hace nacer en ella la comprensión solidaria, la aceptación y el consentimiento. Es así como las Relaciones Públicas constituyen una actividad por medio de la cual, las empresas, las Asociaciones y los individuos, en igual forma los organismos gubernamentales buscan la comprensión y la colaboración de la comunidad a la que pertenecen.Relaciones Públicas, son actividades de una Industria, Asociación. Corporación, Profesión, Gobierno u otra organización, para promover y sostener sanas y productivas relaciones con personas tales como consumidores, empleados o comerciantes y con el público en general, para así adaptarse al medio ambiente en beneficio de la sociedad.Téngase presente, que la única forma de relacionarse los seres humanos entre si, es a través de la comunicación y que, por tanto, no pueden existir buenas relaciones públicas si no existen buenas comunicaciones.

En la comunicación de Relaciones Públicas aún cuando fuere debidamente redactada, se utilizaran los canales adecuados para que surta los efectos deseados. En una palabra, la comunicación de relaciones públicas debe ser siempre dialogada o bilateral.Pero, he aquí que el público al que se envía la comunicación puede ser numeroso y hasta contar con miles de integrantes. Es entonces cuando podrá formularse la pregunta de como mantener un dialogo con cada una de las personas que lo conforman. La respuesta a esa interrogante es que el dialogo debe establecerse con los líderes de opinión de dicho público.

Información Comercial

Los conocimientos económicos y comerciales actualmente difundidos desde los poderes públicos tienen un valor añadido menguado por la aparición de un caudal informativo torrencial en Internet, únicamente, una modesta represa. Consultoras estratégicas de primer nivel, centros de opinión, instituciones multilaterales e, incluso, agencias públicas de diferentes nacionalidades compiten y se afanan por trasladar a sus potenciales clientes una información actualizada acerca de la evolución del PIB, el desarrollo del sistema financiero, las características del sistema político y las perspectivas de la inversión extranjera directa de todos los países del globo. Los recientes intentos de ciertos estamentos administrativos por difundir, ellos también, este tipo de información sólo ponen de manifiesto su trivialización. Por consiguiente, cabe concluir que, siendo esta información genérica abundante, de calidad y gratuita, el problema de la promoción exterior de la empresa no es, como lo pudiera ser en otros tiempos, el desconocimiento de los mercados.

La esencia del problema, es de producto, resultado del suave deslizamiento de la economía de un país, en los últimos veinte años, a lo largo de la curva de los bienes y servicios no comercialisables
En consecuencia, es preciso reformular el componente informativo de la política de promoción exterior de la empresa española, haciéndola pasar desde una perspectiva de mercado, hoy menos relevante, a otra de producto. Ello implica suministrar a las empresas información estratégicamente relevante y elaborada mediante una metodología contrastada en torno a las variables determinantes de toda decisión de comercialización, esto es, precio – expectativas de fijación de precio en un mercado determinado en función de las condiciones de la demanda local, competidores y suministradores de productos alternativos y complementarios-, producto – definición del producto y sus características, desde técnicas a estéticas, acomodándolo a las exigencias del mercado local-, promoción –diseño de una estrategia de penetración, implantación y consolidación del producto en un mercado específico-, distribución – información acerca de los canales y estructuras de distribución logística y de comercialización que definen un mercado diferenciado- y, por último, análisis de riesgos comerciales, políticos y, en el menor de los casos, extraordinarios.

Parece haberse conformado un cierto consenso en torno al principio de que el futuro de la información comercial gira en torno al suministro público de una información estratégicamente relevante para la competitividad de cada empresa. Cierto es que aún se discute si esta información ha de ser pagada o no, proporcionada por el sector público o financiada por el mismo; pero, sí parece haber un acuerdo en torno a que la información agregada, genérica y universal de antaño, hogaño, es tan relevante como otras.

Variables de la Planificacion

VARIABLES DE PLANIFICACION

Variable para la adaptación y el orden

Como quedó dicho, este grupo de definiciones hace hincapié en la relación entre estímulos comunicativos y determinadas respuestas esperadas, sin indagar en qué es lo que ocurre en medio de estos procesos. Responde a los modelos conductistas y unidireccionales de la comunicación. se ocupan tanto de actividades de comunicación interna como externa y suponen un esquema unidireccional, en tanto estímulos comunicativos en busca de respuestas funcionales, y el feedback está considerado como mecanismo de control para la fuente. Si bien “sus planteos no aparecen en forma explícita ni completa”, existe una fórmula conductista común a todos: “emisores (empresa, personal, director, etc.) que envían mensajes (información) a través de determinados medios (soportes en función de objetivo) a destinatarios- receptores (personal, clientes, entorno, etc.)”.

Variable para el equilibrio

De acuerdo a esta perspectiva, resulta central la relación con el medio ambiente o entorno y, por ende, la organización resulta ser emisor y recolector de información sobre una multiplicidad de fuerzas (internas y externas) interactuantes. entiende que “la función principal de la comunicación es la relación con el entorno o medio ambiente”, apuntando a la interdependencia. De este modo, la organización queda posicionada como emisora hacia las personas que la integran y recolectora de información sobre las condiciones y múltiples fuerzas interactuantes de su entorno. En lo interno, se enfatiza la coordinación para lograr los objetivos de la organización, en un proceso homeostático. En definitiva “la comunicación es considerada un proceso que posibilita la generación y/u obtención de información necesaria para la canalización de las acciones de los subordinados, la generación de conductas adaptables tanto de estos, como de la propia organización que garanticen mantener el equilibrio y alcanzar los objetivos”, explican.

Variable para transformar

Este tercer conjunto, entiende a la comunicación de manera dinámica, valorizando la capacidad dialéctica tanto de emisores como receptores para transformar el mundo y tender hacia el desarrollo humano integral. Por eso, partimos de las concepciones que a partir de una década del ’60 signada por los principios desarrollistas, indican los caminos de la discusión en planificación de la comunicación. poniendo el acento en el proceso de intercambio en el que emisor y receptor forman una actividad conjunta donde “el enunciado de uno se apoya en el enunciado del otro, situados en un contexto que influye a cada uno de los componentes y a la vez es influenciado por ellos”. Se trata de una articulación entre los niveles para asegurar la participación simétrica entre público e institución, que podría conducir al “desarrollo humano integral”.

PLAN DE CRISIS

Son muchos los factores que tenemos que tener en cuenta para prevenir una situación de crisis o para actuar cuando la situación ya ha estallado. Es importante conocer cuando y cómo se produce la crisis, la tipología de las crisis que estamos predispuestos a padecer, la formación del comité de crisis, la gestión de la comunicación de crisis, la actitud de los órganos de representación sindical o la estructura del plan de crisis.Este artículo sigue la misma línea de investigación que presenté en el trabajo publicado en el número anterior de la Revista. Donde abordaba otro aspecto de este tema que llevaba por título “Importancia de la Gestión de la Comunicación en periodos de Crisis Empresariales”. En la misma línea, este otro capítulo expone de forma clara y objetiva cómo debe ser estructurado un Plan de Crisis desde la propia Compañía.

BASES DE UN PLAN DE CRISIS

E l plan diseñado para aminorar los efectos que produce la crisis en cualquier organización comporta una serie de medidas de sentido común. Cada una de estas medidas deben de responder a cuestiones tan elementales como:

¿Cuáles son los proveedores o servicios externos que pueden ser necesarios?
¿Qué papel debe ocupar el departamento de Comunicación ante la crisis?
¿Cómo se puede contactar con los directivos fuera de la jornada habitual?
¿Está la centralita del teléfono equipada para recibir gran número de llamadas?, etc.

En general se puede señalar que todo plan de crisis debe contener las actividades principales a seguir antes, durante y después de finalizada la crisis. En este sentido, el documento debe recoger cada una de las supuestas crisis a las que por su tipo de actividad puede verse inmersa la organización y analizar los recursos humanos y económicos con los que se cuenta y prever además las respuestas a cuatro apartados fundamentales según nuestro criterio:

a) Definir el objetivo que hay que lograr en cada caso.
b) Elaborar el mensaje que habrá que emitir en consecuencia.
c) Definir las audiencias y los canales de comunicación oportunos.
d) Preparar un plan de actuación.

En este plan de actuación es menester no olvidar algunas reglas básicas como son: Contar con la máxima información sobre la empresa. Identificar todos los aspectos positivos con los que cuenta la empresa. Y definir aspectos menores pero importantes en cada caso de crisis.

En esta última etapa descrita, el plan de actuación debe de recoger también una serie de relacionadas con situaciones que pueden generar una situación concreta según el tipo de empresa. Y las actividades son básicamente las siguientes:

a) Actividades encaminadas a descubrir señales que puedan ser motivo de alarma dentro de la empresa o escenarios que se puedan dar en cada tipo de crisis.

b) Identificar los procesos, políticas, públicos y expertos que puedan participar en la empresa en caso de producirse la crisis.

c) Diseñar cada una de las áreas y sus respectivas responsabilidades.

d) Determinar el presupuesto necesario para llevar a cabo las tareas de simulación y puesta a punto del plan.

Este plan de crisis tiene que poseer además tres normas fundamentales para que se convierta en eficaz.

a) La primera es que“todo plan debe ser comprobado y ensayado”. Para ello es importante poseer un esquema operativo que evite la improvisación ante sus públicos. Un ejemplo que ilustra esta situación lo hemos recogido en la Institución del Liceo Francés de Madrid, donde el primer día de cada nuevo curso se les explica al alumnado el significado de cada uno de los toques de la campana. Uno de esos toques es el de alarma y se efectúa una prueba durante todos los trimestres del curso. Cuando es emitido su sonido los casi cuatro mil alumnos del colegio se presentan a toda velocidad en el campo de rugby (una de las zonas más seguras) del colegio. Ante esta situación de prevención no cabe duda que si algún día sucede algo imprevisto sus efectos se habrán aminorado al máximo.

b) La segunda norma del Plan de Crisis es la de “actualizarlo periódicamente”. La situación ideal sería actualizarlo con carácter trimestral con el objetivo de tener al día todos los apartados; especialmente el de la lista de prensa, ante los frecuentes cambios de los periodistas. Pero esta es una medida muy lejana aún para las escasas empresas que poseen su plan de crisis. Un ejemplo a seguir lo tenemos en la compañía Iberia; una de las pocas empresas españolas que dispone de este manual y lo actualiza anualmente.

c) Otro aspecto importante a la hora de elaborar el Plan de Crisis es “la incidencia del coste económico”. En este sentido hay que recordar que en la empresa sucede como en la vida real, cuando las cosas funcionan en lo último que se piensa es en que hay que destinar un presupuesto para el Plan de Crisis. Y por otro lado, en épocas de “vacas flacas” cuando los beneficios empresariales decrecen, la planificación de la crisis sigue siendo un candidato perfecto a ser eliminado del presupuesto

A pesar de lo apuntado el problema de esta situación radica en que la dirección siempre preocupada por el coste de las cosas son reacios a dedicar una gran cantidad de recursos al desarrollo de un plan para algo cuyo alcance y dimensión son desconocidos, como en el caso de cualquier desastre. Y ello es debido a que el Plan de Crisis precisa de cometidos logísticos y operativos que requieren de un alto coste económico.

Para evitar por lo tanto esta situación nuestra propuesta según se desprende de la investigación seguida consiste en concienciar a la empresa de la efectividad del mismo atendiendo a dos puntos principalmente a lo largo del proceso de planificación:


a) Mantener los costes al mínimo mediante una planificación que conlleve acciones adecuadas en relación coste-efectividad.

b) Mantener al mínimo las acciones del Plan de Crisis.

En cualquier caso, la empresa debe tratar de obtener una solución que le permita contar con una serie de medidas preventivas en caso de que se produzca una situación de crisis. Y como medida principal a tener en cuenta es la de la responsabilidad social de la organización; por encima de cualquier objetivo económico. De tal forma que la protección de las propiedades y activos de la empresa quede subordinada a la protección de los trabajadores, de sus clientes y de la propia comunidad en la que reside.
Este trabajo de prevención ante la crisis requiere de una gran elaboración y preparación de la información adecuada. Pero es indudable según se ha experimentado en empresas que actualmente lo poseen y lo han ejecutado que permite:

a) Poner en marcha inmediatamente un servicio “ad hoc” como la mejor fuente de información. Esto significa comenzar a ganar la batalla de la anticipación disponiendo de una serie de documentos principales.

b) Controlar la orientación de las informaciones que van a entrar en circulación. La agilidad para controlar la información de las primeras veinticuatro horas suele ser de vital importancia, sobre todo en lo que se refiere a inducir ciertas posiciones de los medios de comunicación que puedan determinar la postura frente al conflicto.

c) Dar prueba del sentido de la responsabilidad. Una responsabilidad que en nuestro criterio va más allá de lo puramente físico porque en esta situación es importante controlar la información que se da y como se proporciona. Un consejo en estos casos que comparten muchos profesionales, es proporcionar una comunicación mínima, discreta y transparente.

Pauchan y Mitroff (1992) advierten que en las empresas americanas son cuatro las categorías principales sobre las que la compañía toma mayores medidas de prevención:

a) Actividades cuyas finalidades consistan en comprobar si la empresa toma las medidas oportunas en la utilización de materiales peligrosos, sistemas legales o financieros o si se adapta en materia de seguridad a la legislación vigente.

b) Modificación o estructuración interna destinadas a la seguridad de los productos e instalaciones.

c) Formación a los empleados y directivos de la organización a que sepan como enfrentarse emocionalmente ante una situación de crisis.

d) Comunicarse con sus públicos externos para obtener información certera acerca del entorno.


EL MANUAL DE CRISIS DE UNA ORGANIZACIÓN Y SUS MEDIDAS PRINCIPALES

En la mayor parte de las empresas españolas consultadas para abordar esta investigación hemos podido comprobar que no disponen de un Manual de crisis.
No es habitual encontrar este documento y no es cuestión ni de su tamaño ni de su actividad si no simplemente es una herramienta poco utilizada porque no consideran práctica la utilidad de la misma; ya que difícilmente reconocen que han sufrido alguna crisis.

Sin embargo, en aquellas otras compañías que disponen desde hace años de esta herramienta, como es el caso de las compañías Iberia, Alcampo o BBV, coincidían sus responsables de comunicación en señalar una serie de puntos, actividades y elementos que son prácticamente comunes en cualquier Manual de Crisis.

Entre sus recomendaciones principales advertían de unos puntos que debe de abordar cualquier Manual de Crisis, aunque luego en cada empresa según sus propias características y morfologías de crisis, serán incluidos otros contenidos:

a) Metas a alcanzar mediante la ejecución de dicho Plan de Crisis.

b) Filosofía donde se recojan los objetivos y principios básicos de la organización. En este apartado suelen estar incluido los principios, valores, normas, costumbres y principios básicos que rige a la compañía.

c) Justificación de las razones que hacen necesario la elaboración de este Manual de Crisis y de un comité de la crisis.

d) Estudio sobre los tipos de crisis potenciales a los que está expuesta la organización.

e) Normas básicas generales de actuación que sean eficaz ante una situación de crisis.

f) Listado con datos, nombres, y medios para hacer llegar la información a los medios de comunicación.

g) El centro de reunión del comité a lo largo de la crisis.

h) Guía de asociaciones, expertos, organismos oficiales, asociaciones, agrupaciones, etc., que puedan servir de ayuda complementaria.

i) Funcionamiento y puesta en marcha del Plan de Crisis mediante simulacros de crisis potenciales a las que pueda estar sometida la empresa. El objetivo de esta medida es comprobar el funcionamiento del plan o inclusión de las mejoras oportunas.

La curiosidad por este tema nos ha llevado a la búsqueda de manuales de crisis de compañías afincadas en España. Una búsqueda que en muchos momentos no ha sido fortuita y sólo en raras excepciones cuando hemos encontrado alguno, la empresa nos ha mostrado su gran recelo a que fuese publicado o simplemente analizado.

EJEMPLO DE UNA ESTRUCTURA DE PLAN

LA INTRODUCCIÓN

Para facilitar la comprensión y, por consiguiente, la implementación del Contingencia Plan, en este capítulo brevemente explicaremos la estructura, la organización, los capítulos, y apéndices de eso.

LA ESTRUCTURA DE BASIC DEL II. DEL PLAN DE CONTINGENCIA

Divida en capítulos 1 Forma de Asignación

Capítulo 2 el General
Divida en capítulos 3 Estructura de Plan

Capítulo 4 Clasificación de Emergencia
Capítulo 5 el Sistema de Notificación de Emergencia
Capítulo 6 el Procedimiento de Respuesta de Emergencia
Capítulo 7 Crisis Comité en Lima

Divida en capítulos 8 Parejas Especiales de Acción
Los planes locales de Contingencia:
- Nuevo Mundo Campo

Capítulo 9
- Malvinas Acampen

Divida en capítulos 10 Procedimientos Especiales
Divida en capítulos 11 Guías Generales
Divida en capítulos 12 Hojas Materiales de Datos de Seguridad
Divida en capítulos a 13 Apéndices

Capítulo 14 Annexes para el Contingency
Plan 14.1 Block Map 88 Locacion
14.2 Drawings General del Malvinas Plant
14.3 Organization Detallado Chart para Contingencies
14.4 Description de Equipment de Emergencia
14.5 Entrenándolos a Plan y Drills
14.6 Guía de teléfonos Framework
14.7 Legal
14.8 Spill Prevention, Control y Containment Tienen pensado


LA DESCRIPCIÓN DEL III. DE LA ESTRUCTURA DEL PLAN DE CONTINGENCIA

La tabla de contenidos general de esta contingencia que el plan está formado de 12 Capítulos y accesorias, como sigue: El CÓDIGO: La FECHA de APROBACIÓN DOC-60-01: Noviembre del 2004 la PÁGINA DE 226 BLOQUE 88 la CONTINGENCIA el PLAN Operations Stage 14 Chapter 03: El plan Structure

Capítulo 1. La asignación Form

Esta primera parte que el capítulo distribuye con los elementos involucró en la gestión del Contingency Plan. Hacia adentro mire que este plan es un documento vivo, lo es afectado por el proceso continuo de mejora, lo cual significa que su estructura y sus contenidos serán constantemente revisados y revisados.
Este capítulo incluye al Copy Controlado Certificate, el Plan Distribution List, la designación de la persona a cargo del Plan Custody, y la forma de revisión a usarse para documentar cambios.

Capítulo 2. El general

El segundo capítulo incluye una introducción para el Contingency Plan y una descripción de la necesidad a tenerle a un Contingency Plan en el lugar, los objetivos y el alcance de eso, el alcance de responsabilidad, la posición de Block 88, la descripción del plan, y la interacción con los contratistas que participan del proyecto.

Capítulo 3. El plan Structure

Los contenidos del Contingency Plan están en breve descritos para facilitar la comprensión de eso y demostrar la forma que es manejada.

Capítulo 4. La clasificación de Emergencias

Este Chapter describe el sistema de clasificación de emergencia, según los tipos y niveles de crisis.
Cada tipo de emergencia puede tener una magnitud diferente, para cuáles crisis de razón han estado clasificadas en tres niveles, según su severidad y/o los recursos requirieron controlarla:

Nivel:
Cada emergencia que puede controlarse localmente usando los recursos disponibles en cada campamento. En este caso, la emergencia se controla por la organización del campamento hipotecado y no requiere la activación del Contingency Plan, como el supervisor o la persona a cargo del área se hace responsable para la mitigación de la emergencia.

Derribe a II: Este acontecimiento da lugar a la activación del Contingency Plan en cada campamento o cada posición, y el coordinador en el sitio de emergencia será responsable de tomar la acción necesaria de control. La emergencia puede requerir el uso de recursos internos o recursos de ambos campamentos.

Derribe a III: Este acontecimiento da lugar a la activación del Crisis Committee en Lima, y el Sistema General Support Coordinator, de Lima, se hace responsable para manejar todas las acciones de control. El acontecimiento requiere el uso de todo el Block 88 recursos y/o recursos adicionales o los servicios de Lima o al extranjero. El CÓDIGO: La FECHA de APROBACIÓN DOC-60-01: Noviembre del 2004 la PÁGINA DE 226 BLOQUE 88 la CONTINGENCIA el PLAN Operations Stage 15 Chapter 03: El plan Structure

Capítulo 5. El sistema de Notificación de emergencia

El sistema de notificación de emergencia describe qué tan notificar una emergencia y la gente que debe ser notificada si una emergencia ocurre. También describe qué tan definir la responsabilidad de clasificar la emergencia y establecer un sistema de comunicación de dos formas formal con la organización competente. Este capítulo incluye diagramas de flujo de llamada de rollos y de notificación según el nivel de emergencia.

Capítulo 6. El procedimiento de Respuesta de emergencia

El procedimiento de respuesta describe la organización de emergencia para estar empeñado en movimiento, así como también los pasos para ser tomado en los niveles de emergencia diferentes.

Capítulo 7. El sistema del soporte de Lima

Si una emergencia Level III u otra emergencia que podría convertirse en un III Level que emergencia ocurre, el Crisis Comité en Lima debe ser advertida de eso y debido activarme. La crisis que el comité está inventado de los oficiales altos de gestión del proyecto, con la participación de compañías consultivas y/o los contratistas, y es al que se apuntó con tal que soporte logístico y soluciones técnicas para los esfuerzos de mitigación de emergencia de las brigadas diferentes en el campo.

Capítulo 8. Los equipos especiales de Acción

Los equipos especiales de acción son “ brigadas de emergencia ” activadas cuando una emergencia ocurre, análogo:
- El derramamiento de hidrocarburo en río
- La asistencia médica masiva
- Busque y rescate operaciones

Capítulo 9. Los planes locales de Contingencia

Debido a las características del Block que 88 proyecto, la contingencia local planea se ha preparado para las crisis confidenciales como Levels yo e II. que Estos planes locales son:
- Plan local para Nuevo Mundo
- Plan local para Malvinas

Capítulo 10. Procedures especial

Este Chapter incluye los procedimientos a ser seguido para ocuparse de situaciones de contacto, el procedimiento de triedad, y la notificación personal de accidente y dando cuenta de procedimientos, incluyendo informaciones en los accidentes mortales, despide, y el hidrocarburo se rebalsa o se filtra. El CÓDIGO: La FECHA de APROBACIÓN DOC-60-01: Noviembre del 2004 la PÁGINA DE 226 BLOQUE 88 la CONTINGENCIA el PLAN Operations Stage 16 Chapter 03: El plan Structure

Capítulo 11. Los guías generales de Respuesta

Estos guías de respuesta de emergencia son a los que se apuntó con tal que información para los lectores del plan en las acciones a tomar para mitigar una emergencia específica. Estos guías lo harán en ningún acontecimiento sea comprendido como los específicos procedimientos operativos diseñados para controlar un acontecimiento con un potencial alto que daña en Block 88. Estos procedimientos operativos deben ser creados después de que el entrenar respuestas de emergencia haya sido provisto para los miembros de la organización de emergencia.

Capítulo 12. Safety material Data Sheets (MSDS)

Este capítulo describe los productos químicos principalmente usados en el Block 88 operaciones, los riesgos principales asociaron con eso, el equipo de protección personal requerido.

Capítulo 13. Appendices para el Contingency Plan

- El mapa de la Posición de proyecto
- Los distintivos a estar usados por los miembros Organization de
Emergencia

Capítulo 14. Anexa

El Contingency Plan incluye al siguiente Annexes:

14.1 Bloquean a Map 88 Location
Presenta una imagen del satélite delimitándole al Block 88 perímetro y la posición del San Martin 1, San Martin 3 pozos y el Malvinas Gas Plant, así como también los flowlines entre ellos.
Drawings 14.2 General del Malvinas Plant
Presenta el fo de dibujos de distribución que la planta así como también la evacuación de emergencia encamina, la reunión apunta y posición de equipo de emergencia, como extintores.

14.3 Detallaron Gráfica Organization para Contingencias

Regala la noche y día gráfica de organización de emergencia los nombres y posiciones de cada miembro de la persona responsable y de la brigada de las actividades de emergencia. También los presentes la respuesta de emergencia tienen pensado y la gráfica de papeles y funciones de las brigadas de emergencia. Adicionalmente, provee instrucciones para el uso de la alarma de emergencia.

14.4 Description de Equipment de Emergencia

Presenta el inventario de equipo de respuesta de emergencia, características del camión del fuego, inspecciones de extintores y las características del equipo de la brigada. También los presentes el fuego oponiéndose a prueba de la red tienen pensado.

14.5 Training Plan y Drills

El plan de entrenamiento es al que se apuntó con tal que entrenando para todo el Block 88 trabajadores de adelante cómo responder a una emergencia, para aumentar eficiencia con respecto a la aptitud de respuesta y traer al organismo de emergencia en condición de emitir sus derechos y sus responsabilidades. El CÓDIGO: La FECHA de APROBACIÓN DOC-60-01: Noviembre del 2004 la PÁGINA DE 226 BLOQUE 88 la CONTINGENCIA el PLAN Operations Stage 17 Chapter 03: La estructura de plan 14.6 la Guía de teléfonos
La guía de teléfonos ayudará los recursos de coordenada de organización de emergencia y/o servicios, según lo solicitado a mitigar una emergencia.
Framework

14.7 Legal

Detalla los elementos de la legislación peruana coetánea eso regule y afecte al

Contingency Plan para una operación de aceite.

14.8 Derraman a Plan (SPCC) Prevention, Control y Containment

Este Plan describe las medidas para ser tomado si un derramamiento de hidrocarburo ocurre en vías fluviales o en tierra. El plan incluye los criterios a ser tenido en mente para clasificar crisis en tres niveles, a merced de la severidad de la emergencia y los recursos de respuesta requirió.

Además, describe el procedimiento de notificación de emergencia, lo cual incluye la lista de llamada del rollo y de informaciones a estar usado en cada caso, así como también una guía de teléfonos listando el nombre y el número de teléfono de los miembros de la organización de emergencia, los contratistas, los proveedores de servicio guardaron relación con acciones de mitigación de emergencia, y autoridades / nacionales regionales.
El plan adicionalmente incluye otras herramientas, como los guías de respuesta de emergencia y Contingency Tiene pensado de esos contratistas que realizan operaciones de riesgo alto y/o es contractually responsable para implementar el Plan Contingency.

El Spill Prevention, Control y Containment Plan son manipulados como un documento independiente, pero estrechamente relacionado para el Contingency Plan.

la tercera ola

LA TERCERA OLA

La primera ola representa a la sociedad agrícola ganadera, simbolizada por la azada, la segunda ola a la sociedad de revolución industrial, simbolizada por la cadena de montaje, y la tercera ola a la sociedad del conocimiento y de la información, simbolizada por el ordenador.
“Las olas son dinámicas. Cuando chocan entre sí desencadenan poderosas corrientes transversales. Cuando se chocan las olas de la historia, se enfrentan civilizaciones enteras”. ”Una vez que se entiende la teoría del conflicto de olas, se hace evidente que el mayor desplazamiento de poder que comienza a operarse actualmente en el planeta no es entre Este y Oeste o entre el Norte y el Sur, ni entre grupos religiosos o étnicos diferentes. El cambio económico y estratégico más profundo de todos es la próxima división del mundo en tres civilizaciones distintas, diferentes y potencialmente enfrentadas.”
De las formas de hacer la guerra, como reflejo del modo en que el hombre trabaja o genera la riqueza.
“Las guerras de la primera ola llevaban la impronta de las sociedades agrarias de la primera ola que las suscitaron, no solo en sus condiciones tecnológicas sino también en organización, comunicación, logística, administración, estructuras de remuneración, estilos de mando y supuestos culturales”.
Con la llegada de la revolución industrial, la segunda ola, se transformó el modo de ganarse la vida de millones de personas, y esto se vio también reflejado en la forma de hacer la guerra.”Del mismo modo que la producción en serie era el principio nuclear de la economía industrial, la destrucción masiva se convirtió en el principio nuclear de la actividad bélica de la era industrial”.
Con la tercera ola, llega el concepto de la desmasificación. El rayo láser es utilizado en la industria para ejecutar el corte de una pieza con precisión y en el campo de combate para guiar un misil hasta su objetivo. Se buscan una selección y precisión cada vez mayores.
La Guerra del Golfo (1990 -1991), fue una clara demostración de la nueva forma de hacer la guerra. En este conflicto se emplearon los estilos de la segunda ola y de la tercera ola. Los iraquíes constituían una máquina militar convencional. “Las máquinas son la fuerza bruta de la segunda ola, potentes pero estúpidas”. “Las fuerzas aliadas eran un sistema con retroinformación interna, comunicaciones y capacidad automática de adaptación muy superiores. Al menos en parte se trataba de un sistema pensante de la tercera ola”.
De como el reflexionar sobre la guerra y las distintas formas que puede asumir en el futuro puede contribuir a la paz, “ya que una revolución en la actividad bélica exige también una revolución en favor de la paz”.
Cuando la realidad, escapando de la era industrial, penetra en un nuevo siglo, buena parte de lo que se sabe acerca de la guerra y de la antiguerra se halla peligrosamente anticuado. Surge una economía nueva y el esfuerzo físico. Toffler analiza en este libro las relaciones entre las guerras y una sociedad impredecible caracterizada por experimentar cambios constantes. Y realiza un paralelismo entre la estructura organizativa de las fuerzas armadas y el mundo empresarial. "Claro está que las"'naciones de la tercera ola", necesitan aún energía y alimentos, pero lo que también precisan es un saber convertible en riqueza: les hace falta el acceso o el control de los bancos mundiales de datos y redes de telecomunicación; requieren mercados para productos y servicios de información intensiva, servicios financieros, asesoría de gestión y programas informáticos. En suma, en este punto nos encontramos ante el sistema global del siglo XXI, el terreno donde se desarrollarán en el futuro las guerras y los esfuerzos antibelicistas", sentencia el autor. La contienda televisada de los Aliados contra Saddam Hussein es el modelo de guerra 'inteligente' que sustituirá a la guerra convencional. Sin embargo, nuestros estadistas y militares no están mejor preparados para estos cambios de lo que lo estaban los guerreros feudales para asimilar el carro de combate y el avión supersónico. Y, sobre todo, nuevas formas de guerra requieren nuevas formas de conseguir la paz, extremo al que los autores dedican un amplio y agudo estudio.

IMAGEN ICONO, IMAGEN ACTITUD, PLAN DE MEDIOS Y CULTURA EMPRESARIAL

IMAGEN ICONO, IMAGEN ACTITUD, PLAN DE MEDIOS Y CULTURA EMPRESARIAL



LA IMAGEN - ICONO

Otra de las concepciones actuales es la de que la imagen es ' una representación Icónica de un objeto', que se percibe por los sentidos.Moles, señala que la imagen es "un soporte de la comunicación visual que materializa un fragmento del mundo perceptivo" o sea "lo que se ve" de una empresa o de una persona.
En el campo de la empresa esta noción se pone de manifiesto en el estudio de todo lo relacionado con los elementos de su identidad visual: el símbolo, el logotipo y la tipografía corporativa, los colores corporativos. También en la aplicación de la identidad visual a través del diseño gráfico, audiovisual, industrial, ambiental, arquitectónico. La imagen englobaría tanto el icono como a los contenidos simbólicos que de él se desprenden.

Del icono material al icono mental.

La imagen-icono es pues, una imagen material. En cuanto existe en el mundo físico de los objetos y es el resultado de la acción del artista o el diseñador. Los iconos darán lugar a la formación de un icono mental, que seria el recuerdo visual de esos iconos mentales. Pero ello no significa que exista una traducción mecánica del objeto, sino que, por el contrario, se produce una subjetivización del icono real.

Esto es lo que Moles llamó el proceso de esquematización. El proceso de captación de la realidad por parte de los individuos se pondrían de manifiesto otros procesos diferentes: el de la percepción de los objetos a través de los sentidos, la selección de la información, la jerarquizaron y la integración de la misma en un todo.

El resultado seria unos esquemas de realidad, representaciones simplificadas y abstractas de un objeto, y constituirían el icono mental.
Así pues, con todo este proceso el sujeto hace una valoración del objeto, le da forma, podríamos hablar de una doble construcción de la imagen mental de los iconos de una empresa:

a) Por una parte, la construcción que hace quien elabora la imagen material (El emisor).

b) Por otra parte, la construcción que hace quien mira la imagen material ( el receptor), que hace una interpretación de la interpretación realizada por el diseñador.




Críticas a la imagen-icono

La primera crítica que se puede realizar a esta concepción es la dirigida a que, cuando se habla de imagen corporativa de una empresa, no debemos referirnos a la figura material que representa esa compañía (un símbolo, un logotipo) o a su recuerdo visual, sino a la imagen mental global que se genera en lo públicos. Y en la construcción de dicha imagen entrarían en juego otros elementos, además de los puramente icónicos, tales como el contexto general y especifico, las experiencias previas con la organización y toda la información sobre la empresa

La figura material evoca, remite a la identidad cultural o personalidad de la empresa, pero no construye su imagen. Es decir, es un instrumento en poder de la organización para intentar influir en la imagen de la empresa, pero no la imagen corporativa.
La noción de imagen icono, al igual que la noción de imagen ficción, puede considerarse correcta desde la perspectiva etimológica de termino, pero no se adecua para definir lo que es la imagen corporativa.


LA IMAGEN-ACTITUD.

Una ultima concepción sostiene que la imagen es "una representación mental, concepto o idea" que tiene un público acerca de la empresa, marca o producto.Así Joan Costa define la imagen como " la representación mental, en la memoria colectiva, de un estereotipo o conjunto significativo de atributos, capaces d influir en los comportamiento y modificarlos". Este autor tiene como referencia la teoría psicológica de la percepción de la Gestalt y el modelo de comunicación de Shannon y toma como punto de partida el concepto gestáltico de la percepción.

Para Marion, la imagen es "la construcción forjada por un grupo de individuos, los cuales comparten un proceso común de representación." Este autor se apoya en la psicología social cognitiva europea y tiene como base el concepto de representación social.Enrico Cheli sostiene que la imagen es "aquella representación mental, cognitiva, afectiva y valorativa, que los individuos se forman del ente en sí mismo."

Características de la imagen-actitud.

Podemos señalar brevemente los componentes de la imagen-actitud:

a) El componente cognitivo: es como se percibe una organización. Son los pensamientos, creencias e ideas que tenemos sobre ella. Es el componente reflexivo.

b) El componente emocional: Son lo sentimientos que provoca una organización al ser percibida. Pueden ser emociones de simpatía, rechazo, etc. Es el componente irracional.

c) El componente Conductual: Es la predisposición a actuar de una manera determinada ante una organización. Es el componente conotivo.

A la vez, las características imagen-actitud serían las siguientes:

a) Tiene una dirección, es decir, las personas pueden tener una imagen favorable o desfavorable de la empresa.

b) tiene una intensidad, o sea, la dirección de la imagen corporativa puede ser mas o menos positivo o mas o menos negativa en los individuos.

c) Tiene una motivación, constituida por el interés/ intereses fundamentales que llevan a que los sujetos tengan una dirección y una intensidad determinada de la imagen de la organización.

El proceso de formación de la imagen-actitud

Enrico Cheli expone muy sucintamente el proceso de formación. La imagen se formaría en dos niveles: en un nivel subjetivo, por todas las experiencias mas o menos directas que el sujeto a tenido con la entidad, y en un nivel social, por toda la información indirecta de la entidad que circula a nivel interpersonal o de los medios de comunicación. Para éste autor hay una interacción entre cinco factores que dan lugar a la imagen:- La historia de la empresa si se conoce.- Lo que la organización a comunicado intencionalmente.- Lo que la organización ha comunicado sin intensión.- Lo que otras empresas han dicho o escrito sobre la empresa.- Lo que dicen de la empresa aquellas personas con algún grado de influencia.

IMAGEN-ACTITUD
El termino imagen es muy extenso y evoca muchas significaciones, pero si hay algo que tratan de imprimir en su “imagen” las empresas en primera medida es una forma de ser (su existencia), una personalidad que las diferencie e individualice en una trama globalizada y masiva. Esta imagen-actitud*1 funciona como un brief para el usuario cuando debe decidir y calificar una organización.
Debemos tener en claro que esta imagen-actitud no es la única faceta que construye la imagen corporativa de la empresa pero si es una que deriva casi directamente desde la dirección de la empresa y el diseño en comunicación visual.
Veamos como puede ser encauzada:

Según Paul Capriotti la imagen-actitud tiene la siguiente característica:

a) Dirección: positiva, favorable; negativa, favorable, neutral, desconocida (ciertamente negativa en identidad)
b) Intensidad de la dirección: más o menos positiva, más o menos negativa… etc.
c) una motivación dada por el interés que esta organización y/o marca despierte en el individuo.

El punto c) es el más importante porque es la base fundamental que exista una dirección y que pueda medirse la intensidad de la imagen-actitud. Pero esta motivación no debe surgir desde el brief publicitario a manera de improvisación sobre los públicos a actuar, sino que debe ser más visceral… es decir, surgir desde la misión de la empresa, desde los objetivos que las mismas tengan con respecto a los públicos y desde su visión. Por eso hago especial hincapié en desarrollar misiones, visiones y valores reales y pragmáticos, para que desde allí se construyan los mensajes, y es con esta premisa que la imagen-actitud tiene un punto de apoyo importante y real, es importante que no se la improvise o desconozca cada vez que se realizan comunicaciones.
Pero la misión y los valores de una empresa son tareas propias de los directivos, ellos deben plasmar allí sus objetivos, su anhelo y la forma de actuar que piensan involucrar. Una vez que esto esta claro para todos los componentes de la empresa, TODOS saben que hacer, TODOS saben que decir cuando se le pregunta sobre la empresa y TODOS sienten que comparten como grupo unos objetivos y caminos bien definidos… La identidad corporativa construida de esta manera logra una imagen corporativa de excelencia y se inserta en el mercado, los públicos de manera sumamente eficiente.



PLANIFICACIÓN DE MEDIOS:

Involucra el análisis y evaluación especifica de los medios comprendidos en la estrategia de medios. La planificación debe evaluar en que canales, segmentos, horarios deben insertarse los comerciales y los avisos.

Elementos cuantitativos de evaluación.
Los elementos que aquí se detallan son los mas comúnmente utilizados en la evaluación cuantitativa de medios.

Penetración: cantidad de personas u hogares alcanzados directamente por un medio.
Encendido: Porcentaje de hogares que están viendo televisión en un determ. momento.

El porcentaje es sobre el total de hogares que poseen televisor. El encendido cambia según las estaciones del año, provincia, ciudad, segmento de horas, canal, etc

PLAN DE MEDIOS

Presupuesto asignado para el plan
Estrategia de medios (selección del sistema y del medio)
Estrategia de audiencia
Planificación de medios (asignación de vehículos)

1) Plan De Acciones De B.T.L
Presupuesto asignado
Acciones B.T.L a la producción
Acciones al plan de medios

2) Selección De Técnicas
Marketing directo
Promoción
Relaciones publicas

3) Selección De Acciones
4) Contactos Meta: La cuenta es: contactos deseados sobre contactos reales.
5) Costo Por Acción
6) Costo Por Contacto

CARACTERÍSTICAS DEL CONTACTO DIRECTO

• Voz efectiva
• Volumen deseado
• Variación de la entonación
• Lenguaje corporal
• Contacto visual
• Vestimenta
• Contexto
• Comunicación In-Door
• Comunicación formal e informal.

COMUNICACIÓN EN LA COMUNICACIÓN DIRECTA IN DOOR

Ascendente: Lo de abajo hacia arriba.
Descendente: Desde arriba hacia abajo.
Horizontal: Comunicación entre pares. (entre áreas)
Oblicua: Inter departamental.

TIPOS DE CAMPAÑA:

• Campañas de medio ambiente
• Institucionales
• Comerciales
• Campañas políticas
• Oficiales

E-Comer: Consumidor final
E-Bussines: BtoB entre negocios
La Intranet: Manera de comunicar entre departamentos. (interno)
La Extranet: Entre sucursales.

NEGOCIOS ON LINE

• Posibilidad de ampliar el mercado
• Capacidad de respuesta en forma interactiva
• Oferta de nuevos servicios
• Relaciones comerciales
• Reducción de costos (no necesita infraestructura ni empresas)

Desventajas

• Canales de distribución
• Competencia
• Plagio
• Poco aceptable por la seguridad
• Fidelidad
• Otros Servicios
• Subastas
• Banca electrónica
• Franquicias electrónicas
• Correo electrónica

CULTURA EMPRESARIAL

Es lo que identifica la forma de ser de un empresa y se manifiesta en las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de gestión y adaptación a los cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se enseñan a los nuevos miembros como una manera de pensar, vivir y actuar.

Estas creencias básicas con sus compromisos y talantes conforman la cultura empresarial, e impulsadas y conducidas desde el liderazgo definen la identidad perseguida y operan como factores de adaptación y transformación del entorno exterior y el desarrollo de los mecanismos internos para enfocar la gestión de forma propia y diferencial de otras empresas

La Cultura Empresarial se expresa en los contenidos anteriormente mencionados, en el sentido de pertenencia, en la capacidad flexible de consensuar metas comunes, en la gestión integral de la empresa con sus objetivos estratégicos y criterios de evaluación de la medida de los resultados.
El lenguaje y las categorías conceptuales propios de cada cultura empresarial u organización, son esenciales para fijar o consensuar los limites de la identidad como grupo y establecer las reglas de juego en las relaciones con las personas que pertenecen al mismo.

Las Organizaciones
Plasman en sus misiones el conjunto de creencias sólidas que sirven de premisas a todas sus políticas y acciones. Uno de los factores más importantes del éxito empresarial es la invariable adhesión de todo el cuerpo social a dichas creencias. Estas presunciones son impulsadas desde el liderazgo y tienen como funciones definir la identidad perseguida, la adaptación del grupo al entorno externo y la integración de sus procesos internos para su adecuación y supervivencia.
Si una organización quiere estar a la altura de los desafíos que le plantea un mundo en proceso de cambio, debe hallarse preparada para cambiar en si misma todo lo que sea preciso a lo largo de su historia empresarial.





Principios Básicos

El sentido del Propósito es perdurable en el tiempo y tiene que plantear una aspiración que de sentido a la empresa y/u organización. Tanto en la realidad actual como, sobre todo, en la futura. Para orientar nuestras acciones hacia ese Propósito, necesitaremos fijar un hito que, siendo también el norte a largo plazo, nos emplace en términos mas concretos de tiempo y forma. Es por esto que debemos formular La Misión





La Misión recoge de forma sintetizada los objetivos de orden superior. Traduce la abstracción de la filosofía incluida en El Propósito en un proyecto tangible y activador que hace avanzar a la organización y centra sus esfuerzos. Constituye al mismo tiempo la expresión sincera y sentida de los deseos íntimos que las personas buscan en su trabajo


Los valores constituyen el núcleo de toda cultura empresarial ya que aportan un sentido de dirección común a todas las personas que componen la empresa y unas líneas directrices a su labor diaria. Los valores en los que se participa definen el carácter fundamental de la organización y crean un sentido de identidad en ella.

Las Políticas Generales concretan las líneas globales de actuación de la Empresa en diversos ámbitos, normalmente relacionados con los Sistemas de Gestión.
Estas Políticas persiguen alcanzar los Objetivos Básicos asumiendo los contenidos formulados en la Misión a través de la aplicación de las líneas directrices de la gestión estratégica y constituyen nuestra respuesta al reto competitivo del futuro


Esta Filosofía De Empresa

O impulso fundamental tiene mucho mas peso que los recursos técnicos o económicos, ya que estos, aun siendo esenciales para el éxito, son menos trascendentales que la firmeza con que las personas que integran la organización creen en sus preceptos básicos y los cumplen.
Los Equipos Directivos Y Mandos

En sus respectivos niveles tienen la responsabilidad de introducir, comunicar y movilizar a su colectivos en el la vivencia efectiva de los mismos, y a los demás miembros de la empresa la responsabilidad de aplicar los contenidos de los mismos en su quehacer diario